SITUATION
본업은 성숙기, 성장은 멈춰 있었습니다
편의점 산업은 이미 성숙 단계에 접어들어 있었습니다. 점포를 늘려 매출을 올리는 방식은 한계에 도달했고,
기존 상품 구성만으로는 새로운 성장을 만들기 어려운 상황이었습니다.
제가 맡은 과제는 본업을 더 잘 운영하는 것이 아니라,
기존 자산 위에 새로운 매출원을 얹는 일이었습니다. 전국 매장과 앱, 그리고 브랜드 — 이미 가진 것들이 재료였습니다.
PROBLEM
부분 개선으로는 안 되는 문제였습니다
입사 초기 저는 기존 앱을 부분적으로 개선하는 방식을 시도했습니다. 화면을 고치고 기능을 더하는 접근이었습니다.
그러나 곧 구조적 한계에 부딪혔습니다. 앱이 애초에 정보를 보여주는 그릇으로 설계되어 있어서,
무엇을 붙여도 구매로 이어지지 않았습니다.
- 앱은 단순 정보형이었고 구매 전환 동선이 없었습니다
- 다섯 개 조직이 각자의 요구사항을 앱에 얹으려 해 기준이 없었습니다
- 본사가 전략을 세워도 가맹 경영주가 움직이지 않으면 매출이 되지 않았습니다
APPROACH
세 개의 매출 엔진을 따로 설계했습니다
먼저 앱을 전면 재구축했습니다. 부분 개선을 접는 결정이 이 사업의 출발점이었습니다.
그리고 기준을 부서의 요구가 아니라 고객이 실제로 쓰는 서비스로 통일했습니다.
- O4O — 연 420억. 정보형 앱을 구매 전환 플랫폼으로 재구축(총괄 PM). 4대 핵심 서비스를 재고조회·픽업·배달·사전예약으로 재정의했습니다
- IP·셀럽 콜라보 — 연 280억. 산리오·K리그·롯데 자이언츠, 하정우 와인, 신동엽 위스키, 이장우 도시락 등을 상품화했습니다
- 리테일 미디어(RMN) — 연 160억. 전국 매장과 앱 인프라를 광고 매체로 상품 설계하고 파트너사 영업을 직접 주도했습니다
실행을 뒷받침하는 체계도 함께 만들었습니다.
- 52주 Trade Plan 도입 — 마케팅·상품·영업이 사전에 조율하는 통합 기획 프로세스. 연 5대 빅시즌은 3개월 선행 기획
- 가맹 경영주 참여형 O4O 경진대회 — 본사가 교육을 안내하는 O4O가 아니라 현장이 주인이 되는 O4O로 바꿨습니다
- 통합 마케팅부문 신설 — 마케팅·플랫폼·디자인을 하나로 묶어 내부 38명·외부 16명, 총 54명 조직을 새로 만들고 이끌었습니다
- 그룹 자산 연계 — L.POINT 멤버십과 카드사 데이터를 활용한 CRM 확대
LESSON
플랫폼은 초기 구조 설계가 전부입니다
부분 개선에 쓴 시간이 결국 전면 재구축의 근거가 되었습니다.
플랫폼 사업에서 초기 구조 설계를 건너뛰면, 이후에 무엇을 얹어도 성과가 나지 않습니다.
지금 앱이나 자사몰을 손보려는 대표님을 만나면, 저는 늘 이 질문부터 드립니다 —
이 그릇이 애초에 무엇을 담도록 만들어진 것입니까.