CJ 올리브영 — 온라인 0에서 연 7,000억까지

SITUATION

매장은 1위였지만, 온라인은 아무것도 없었습니다

2014년 올리브영은 이미 국내 H&B 시장 1위였습니다. 그러나 온라인은 사실상 백지였습니다. 매장에서 쌓인 브랜드 신뢰와 고객 데이터가 온라인으로 이어지지 않았고, 온라인은 오프라인 매출을 잠식하는 채널로 여겨지던 시기였습니다.

제가 맡은 일은 온라인 팀을 운영하는 게 아니라, 온라인 사업이라는 것을 처음부터 만드는 일이었습니다. 인원 13명, 전략도 투자계획도 없는 상태에서 시작했습니다.

PROBLEM

가장 먼저 부딪힌 건 기술이나 예산이 아니라 정의의 문제였습니다. 자사몰을 '상품을 하나 더 파는 채널'로 볼 것인가, 아니면 '고객을 이해하는 자산'으로 볼 것인가. 이 정의에 따라 투자 규모도, 조직 구조도, KPI도 전부 달라집니다.

APPROACH

저는 자사몰을 '고객 데이터가 선순환하는 전환 플랫폼'으로 정의했습니다. 그 정의 위에서 중장기 전략과 투자계획(인원·개발비·물류)을 세우고, 순서대로 실행했습니다.

앱 퍼스트 전략 — 웹이 아니라 앱에 신규 회원을 집중 유치했습니다. 재방문과 개인화가 가능한 그릇을 먼저 만든 것입니다
'오늘드림' 퀵배송 — 전국 매장을 물류거점으로 전환했습니다. 오프라인 자산이 온라인의 약점이 아니라 무기가 되도록 뒤집은 설계입니다
퍼널 설계 — GA·AppsFlyer로 유입과 전환 구조를 잡고, AARRR 퍼널로 새는 지점을 찾아 Braze 인앱 개인화로 메웠습니다
리뷰 자산화 — 리뷰어 프로그램을 도입해 1년 안에 양질의 리뷰 1,000만 건을 확보했습니다. 리뷰는 전환율을 올리는 가장 싼 콘텐츠입니다
옴니채널 CRM — CJ ONE 기반으로 온·오프라인 멤버십을 통합해 매장 고객이 온라인에서도 이어지게 했습니다
콘텐츠 채널 신설 — 라이브 커머스 '올영라이브'와 브랜드 콘텐츠 'SHOWCASE'를 만들어 육성했습니다

연 400억 규모의 마케팅 예산은 ROAS·CAC·LTV 세 기준으로만 집행했습니다. 감이 아니라 숫자로 예산을 지키는 것이 규모가 커질수록 더 중요해집니다.

RESULT

숫자보다 오래 남은 것은 사람입니다. 함께 일한 구성원들은 지금 여러 회사의 리더로 성장해 있습니다. 성과를 위해 사람을 소모하는 조직이 아니라, 성과가 사람을 키우는 조직을 만들려 했습니다.

LESSON

모든 판단이 옳았던 것은 아닙니다. 국내 온라인 역량이 아직 다 갖춰지지 않은 상태에서 글로벌 진출을 동시에 병행했고, 그 결과 P&L에 부담이 왔습니다.

여기서 얻은 교훈은 분명합니다. 확장의 타이밍은 외부 시장 상황과 내부 역량이 준비되는 시점을 함께 봐야 한다는 것. 지금 자문을 드릴 때 가장 자주 말리는 것도 '아직 이른 확장'입니다.